Depuis les temps les plus anciens, les conflits, qu’ils soient fondés sur la nourriture, la propriété, le pouvoir, le contrôle ou les relations, font partie de notre vie. Tandis que le nombre d’interactions s’accroît, les occasions de désaccords augmentent également du fait des différences induites au premier plan (Dattilio, 2011). Les conflits sont inévitables entre êtres humains, car ils font partie de notre condition ; la plupart des perspectives de réconciliation pourraient être prédites en s’affranchissant des barrières émotionnelles existant entre les parties en conflit. Celles-ci incluent les émotions qui sont associées à la perception d’avoir été victimisé par un adversaire et le sentiment de perte de confiance accumulée pendant les périodes de conflits (Dattilio, 2011). Par résolution de conflits, nous entendons le panel d’activités formelles ou informelles entreprises par les parties d’un conflit, ou par un tiers, et destinées à limiter, réduire et transformer le niveau de violence du conflit (Bercovitch & Jackson, 2009:1). La résolution de conflits n’a pas vocation à supprimer, éliminer ou contrôler les tensions. À travers ce processus, il est essentiel de parvenir à comprendre les problèmes clés des conflits (cela inclut les problèmes psychologiques), dans le but de forger des accords politiques durables (ne pas perdre de vue les processus postérieurs à la mise en place), ou des décisions communes acceptables pour de futures interactions et distributions des ressources. Au final, s’intéresser aux conflits augmente la sensibilisation à l’humanité partagée parmi les différents acteurs.

Les actions de résolution des conflits sur le lieu de travail ne sont pas moins complexes, que ce soit dans le secteur privé, les organisations gouvernementales ou internationales. D’après une études de la CBI (Confédération des Industries Britanniques), les conflits sur le lieu de travail coûteraient à l’économie du Royaume-Uni 33 milliards de livres par an, occuperaient près de 20% du temps de management, et seraient potentiellement responsables de 370 millions de jours d’absence. Le décroît de la capacité de livraison aux citoyens, de la crédibilité, ainsi que le stress et l’absentéisme parmi les employés font partie des autres coûts non mesurables, bien que fortement handicapants, de ces conflits sur le lieu de travail. Trop souvent, les actions mises en place par les équipes de management consistent simplement en des stratégies destinées à éviter, ou du moins retarder, les conflits. Il faut regarder la réalité en face : ce type de conflits est inévitable. De notre point de vue, élaborer des stratégies-clés pour prévenir, gérer et résoudre ces dissensions et éviter qu’elle ne deviennent perturbatrices, est primordial. En second lieu, il faut mener une analyse des besoins des organisations, institutions et entreprises, et s’attacher à résoudre les causes profondes et les tensions en jeu (écarts de performance, questions de rémunération, rapports de pouvoir), ainsi que leurs manifestations apparentes (par exemple, le « langage enflammé ») ; cela est un travail de fond essentiel pour développer une connaissance nécessaire à la construction d’un processus de formation et d’activités de coaching efficaces, basées sur des besoins personnalisés.

Les défis mondiaux de la décennie à venir se concentrent sur le travail de coopération des pays et nations pour le bénéfice commun. Ce n’est pas le cas aujourd’hui. Que ce soit en termes de commerce, de changement climatique ou de discordes agressives, la plupart des pays assument ouvertement le fait qu’ils négocient en position de concurrence centrée sur leurs propres intérêts – pour obtenir la meilleure solution pour leur équipe, groupe, pays ou nation. L’approche la plus répandue consiste à aborder le conflit international, dans un contexte diplomatique, sous l’angle de la négociation ; ce processus interactif est en effet commun à toutes les cultures. La négociation est typiquement définie comme une discussion entre parties dont le but est de faire converger des objectifs incompatibles (Kelman & Fisher, 2003). Elle est employée plus fréquemment que toutes les autres méthodes de gestion de conflit additionnées (Bercovitch, 2002). D’après Raiffa (2002), l’équilibre entre la guerre et la paix n’est pas forcément une histoire de nature des différences qui nous divisent, mais plutôt des procédés que nous utilisons pour régler les différends. Dans notre contexte, le processus de négociation et la façon dont nous arrivons à un accord, sont des problématiques du plus haut intérêt.

La médiation peut intervenir lorsqu’un tiers agit comme intermédiaire entre deux groupes en conflit, tels que la tentative Américaine dans le conflit israélo-palestinien. Dans le cas d’une arbitration, des organes indépendants analysent la situation et proposent des solutions auxquelles les parties peuvent choisir d’adhérer.

Cependant, négociation et médiation interviennent dans des contextes sociaux et culturels ; par exemple, au sein des démocraties, les gouvernements et leur négociateurs ont besoin de faire savoir qu’ils sont à la recherche de la meilleure alternative pour leur citoyens pour ne pas être désavantagés lors d’élections. Dans certains cas, certaines catégories de population doivent être apaisées, en particulier quand des financements politiques en dépendent. Les médiateurs internationaux ne sont bien souvent pas neutres, et mettent une pression plus forte sur une des parties que sur l’autre. Cette pression reflète généralement le pays d’origine, les préférences culturelles qui résulteraient de l’issue du conflit. C’est pourquoi les négociations internationales tendent à être menées dans un contexte de forte concurrence. Ici, des inégalités de pouvoir peuvent déboucher sur des accords injustes ou des échecs, voire même sur l’impossibilité d’engager le processus de négociation lui-même, comme cela a pu être le cas par exemple pour les négociations sur le changement climatique.

Étant donné ce contexte, davantage de recherche et d’études sont nécessaire pour mieux appréhender les dynamiques des négociations internationales.

Les pays, l’Organisation des Nations Unies (ONU) et l’Union européenne (UE) accordent une grande importance à la diplomatie préventive pour promouvoir la paix sur Terre (rapport su secrétaire générale des Nations Unies S/2011/552). L’ONU et l’UE sont les précurseurs de la prévention des conflits et des négociations de paix, mais leurs processus décisionnels et leurs interventions sont façonnés par leur système de gouvernance à plusieurs niveaux. D’où le fait que des États-membres et des institutions aient des visions et des approches différentes de la prévention, de la gestion et de la résolution des conflits. Par conséquent, il apparaît nécessaire de mettre en place une meilleure coordination, pour davantage de cohérence et d’efficacité dans les mécanismes de prévention des conflits (surtout les aspects de négociation et de médiation), grâce à une coopération plus encadrée entre États-membres et institutions, renforçant l’expertise et l’immense potentiel des ressources humaines dans ce domaines. La diplomatie préventive est définie par l’Agenda pour la Paix des Nations-Unies de 1992 en tant « qu’action pour prévenir l’émergence de conflits, ou pour restreindre l’escalade de violence de conflits existants ». La négociation est au coeur de la diplomatie préventive, dans le sens où elle oriente les conflits vers leur résolution (Zartman, 2001). Les éléments-clés, tels que les mécanismes de mise en garde anticipée ou les outils de flexibilité, existent déjà, mais sont souvent utilisés de façon désordonnée. Une connaissance des possibilités de résolution des problèmes implique donc une volonté d’identifier les conflits à l’avance, et une capacité à détecter les signaux avertisseurs et à faire en sorte de maintenir l’espoir des différentes parties de déboucher sur une solution paisible et bénéfique. Une forte combinaison d’éléments-clés tels que les analyses politiques, les signes avant-coureurs et les partenariats aide à calmer les tensions dans les escalades de crises, et est essentielle pour conduire des négociations de paix.

Les psychologues cognitifs et les psychothérapeutes accordent une grande importance aux pensées et aux croyances liées à nos émotions, nos humeurs, nos expériences physiques, et les évènements de nos vie. Une des idées centrales de la psychothérapie cognitive veut que notre perception d’un évènement ou d’une expérience affecte puissamment nos réponses physiologiques, émotionnelles et comportementales (Beck, 1988; Ellis, 1994). En effet, la manière dont les gens pensent, ressentent et se comportent face à d’autres individus et groupes est une des bases de la confrontation qu’ils peuvent entretenir (Beck, 1999; Ellis, 1992). La négociation internationale, la médiation et la capacité à prédire les conflits potentiels dans le but de les éviter sont des compétences essentielles dans un environnement global complexe et changeant. Notre approche explore les interactions entre cognitions et émotions, et la pratique de la négociation et de la médiation, qui d’une certaine manière et à différents niveaux, sont toujours impactés par les cognitions et les émotions. Le modèle politique cognitif et social que nous utilisons prend en compte l’importance des cognitions, des émotions, de la communication et de l’analyse des comportements pour une meilleure compréhension des processus de négociation et de médiation.